组织级项目管理过程中的难点及解决方案

      近年来,金融业务发展越来越快,也越来越大,信息化建设也呈现出大型化、数字化、云端化、区块链等趋势。这些大型信息科技管理系统在建设的过程中,是多个部门协同合作,不可避免地出现各种各样的问题,在这种情况下,组织级的概念被引入项目管理中。

Visual Project是一款领先的组织级项目管理软件,以项目管理为中心,通过成熟的方法、流程和最佳实践,充分发挥团队的灵活性、主动性,使项目管理和软件生产过程标准化、流程化和透明化,使项目向可预测、可管理和可优化的方向发展,提升项目质量和效率。

Visual Project是维普时代积累的大量项目管理最佳实践经验,参照PMBOKCMMIPRINCE2标准,参考同业银行的最佳实践,标准化定义IT管理过程和活动等业界先进的思想和方法,并以此为理论基础,针对金融机构打造一款组织级的项目管理软件产品

组织级项目管理的成功与否代表着一个公司的管理软实力,也决定着银行业客户满意度的高低。客户满意度高,会对整个客户群产生积极影响,而反之则对公司发展不利。组织级项目管理过程中的诸多难点不是三言两语说得清的,而银行新的大项目或将来的大项目又必然具有新的特点,不可能将过去的经验总结作为将来工作的唯一指引。所以说,银行业组织级项目管理依然要不断地进行探索,因势而变,因时而变。

(组织级项目管理框架)


维普时代

(服务领域)

维普时代

(功能与特性)

维普时代

   下文将站在承建方的角度,分析银行业组织级项目管理过程中遇到的一些难点及解决措施。

  一、组织级项目管理的现状

1、商机增加

互联网金融推动了银行业信息科技管理的急速发展,规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多,给承建方带来了巨大的商业机会。

2、分工合作

单一部门在执行较大项目时,显得独木难支,效果还不够理想,并且会出现项目延期,项目超支以及亏损等,造成客户的满意度下降。如果将一个大型项目划分成多个小项目,由不同的部门分工合作,分摊了责任,既有利于界定问题,又降低项目失败的风险,不失为一种有效的方法。

3、资源多样化

项目实施过程中,人力资源投入越来越多样化,包括:咨询顾问、项目经理、软件工程师、系统工程师、实施工程师、维护工程师,还有PMO、项目管理人员等,这些人员涉及多个不同部门。

4、管理复杂

组织级项目执行涉及多个部门,在项目管理过程中出现的问题多,情况复杂,涉及面大,管理难度大,项目的执行效果不好。多个建设方共同执行同一项目时,会特别凸显出各方的管理与融合问题。

5、满意度低

项目管理过程中出现的问题,如果不能及时解决,久而久之会造成客户不满意,继而向公司管理层抱怨,客户不满意,则会影响忠诚度。

二、组织级项目管理中的难点及解决措施

1、实施策略模糊

许多组织级项目由于项目的实施策略模糊,导致在项目执行过程中出现各种问题,甚至错失了与客户的再次合作机会。

解决措施:组织公司相关部门共同制定好实施策略,包括:人力资源、分包管理、采购管理、质量管理、项目优先级等。相关部门应遵照策略进行工作安排,以利于整个项目的实施。

2、权责不清

多部门参加的组织级项目,每个部门都有一个PM,这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位,所以在组织级项目的管理过程中,对于虚拟团队的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作?如何及时监控项目执行情况?做到管理的及时性?这些问题,往往让大项目经理感到困惑、无助。

解决措施:首先,从内部建设着手,明确大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。明确规定给予大项目经理“权力”,大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中,大项目经理直接领导各部门PM,各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。其次,对大项目经理个人进行针对性专业知识培训,通过系统性的培养和实战,让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。

3、“扯皮”现象

在项目执行的过程中,往往会有一些工作的划分不是很明确。这时,各部门都会首先考虑自身利益,若是各方都不去做,就会搁置。

解决措施:尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现搁置,需要组织的统一协调。由大项目经理发起,由公司组织重新安排调整工作,尽快应对,尽快解决,避免在公司内部出现“扯皮”现象。对于上述现象,应该尽快拿出解决方案,而不应该拖延。

4、内部矛盾

组织级项目前期的规划招投标会花费较多时间,这往往会压缩后期实施时间,以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下,项目监理或客户的“盲目”要求赶工,造成了多方共同损失。

解决措施:在项目的规划阶段,大项目经理必须从客户切身利益出发,依据承建方的人力资源实际情况,留有余地,协助客户制定出符合本项目实际的实施工期,而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求,这点对组织级项目的执行非常关键。组织级项目本身就是一项系统性工程,要注重项目实施的效果,实施规划必须合理才不会造成各方损失,也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。

5、分包风险

组织级项目在执行过程中,可能涉及到再分包,外包就会给项目质量带来风险,也会影响了整个项目的实施质量,造成了项目执行的持续拖延,影响整个项目的执行验收和客户的满意度。

解决措施:首先,在项目实施前,要有项目的分包管理策略,明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板(有用户签章的文档或照片等)及数量、成果物质量要求,以及保证质量的活动安排计划等;其次,在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况,建立有效的核查机制,加强对分包方文档、成果的核查,包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等,同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况;最后,要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来,没有达到实施质量要求的,在合同中明确不予付款。

6、无法收尾

组织级项目在执行过程中划分为多个阶段,每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排,那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功,为客户带来价值,同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档,不合格的要及时退回整改,避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾,影响项目的阶段性回款,对整改项目验收造成灾难性影响。

解决措施:

第一,根据项目的执行计划,在里程碑前2周检查组织内部评审项目的阶段性成果物。所有的成果交付物(文档、照片等)等要通过质量评审,各部门的PMQA要切实负责。对于质量不合格的交付物,要限期整改,直至满足质量要求为止。

第二,在判断阶段性工作完成后,提交相关成果物给监理、客户,提出书面的阶段性收尾的工作请求。

第三,等待客户的答复,根据客户答复安排后续工作。

第四,若客户认可,则进行阶段性收尾工作,进入下一阶段及启动相关的回款流程;若客户不认可,则进行具有针对性的整改工作。

第五,做好变更控制管理工作。对于项目阶段的变更变化进行有效的评审、判断并进行管理,避免出现项目范围的漫延和项目成本超支。最后,对阶段性成果物进行归档管理。

在阶段性收尾工作中,过程性成果物的质量很重要。及时的阶段性收尾,让项目的执行顺理成章,也为组织级项目的整体收尾奠定了良好的基础。